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從5張餐桌的小店到100多家門店,15年的木屋燒烤趟過這5大坑!

發布時間:2018-08-29 招商加盟,小本創業服務平臺匯聚賺錢項目-【菲凡加盟網】

烤串,可說是我國最接地氣的小吃之一,一直以路邊夜宵攤居多,品牌化程度低,發展較為分散,區域性強。盡管如此,卻還是走出了一些連鎖化的品牌,如深圳本土的木屋燒烤,15年深耕細作,目前以擁有上百家門店。

烤串,可說是我國最接地氣的小吃之一,一直以路邊夜宵攤居多,品牌化程度低,發展較為分散,區域性強。盡管如此,卻還是走出了一些連鎖化的品牌,如深圳本土的木屋燒烤,15年深耕細作,目前以擁有上百家門店。

從一家只有5個員工、5張餐桌的小門店發展成現在擁有100多家直營門店的連鎖企業,在龐雜的燒烤江湖中,是如何用一根小小的烤串撬動整個燒烤行業的?在這個發展的過程中,又經歷了哪些心驚肉跳的動蕩。

1?才開一家小店,便夢想與麥當勞過招 ?

“退回14年前,我做夢都不會想到我會賣羊肉串。你就是把我吊在樹上打,我也想不到自己會做餐廳老板,永遠都想不到。"闊談的隋總說。

回憶往事,隋總說一切都是機緣巧合,當初剛來深圳的時候高中還沒畢業,第一份工作是當保安。

當保安的一年半時間里,除了工作還在深大讀夜大,拿到大專畢業證后便跳槽去了中華自行車,一干便是四年,從最初的小職員做到分公司老總。

又隨后跳槽去了世界500強里排名200多位的三洋擔任市場部經理。為了實現一個個更高的職業夢想,還曾參加過全國的MBA聯考。就在隋總堅持不斷努力學習精進時,機會悄悄地走向了他。

在朋友的邀請下,隋總開始尋思去找創業項目做。愛吃燒烤的隋總巧合地從餐飲行業看到了商機。

隋總說:"當時的餐飲業整體開始走向標準化、連鎖化,正是進入餐飲業的好時機,斷定會很有發展前途,于是我們就開始思考究竟什么品類比較適合做連鎖品牌。"

經過市場考查,2003年8月1號,起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業。木屋燒烤做了一件最重要的事情,就是把地攤的食物搬到店堂里。

即使是一家面積小,只有5個員工,5張餐桌的小燒烤店,也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發力爆發。

豐富的工作經歷鍛煉了隋總獨特的思維,木屋燒烤和絕大多數餐企一樣,都是先從一家小門店做起,但不同的是:隋總在草創階段,就已經設立了長遠的連鎖發展目標。

開店伊始,他便提出,一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業,甚至“將來還要有希望和肯德基、麥當勞過過招”。

2?創業頭三年,首要挑戰【運營管理】 ?

都說萬事開頭難,果不其然,木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑,說到這大坑,隋總分享說:“當初一下子從一家小店,開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時,想要把店做好,就需要一個正規的運營管理模式去管理這家店。

但關鍵是公司上上下下沒有一個人是有經驗的,剛開業就開始虧損,沒人搞得定了,只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理,那次是我最深刻地去了解,整個餐飲運營的核心?!?/p>

在這個坑中隋總分享了一個典型例子:剛開始營業時沒有一套正規的運營管理模式,客人多次反映叫不到服務員,于是店里便一直在增加服務員的基數,但最后發現還是不行,隋總便去門店觀察,兩三天后就發現了客人叫不到服務員的根本原因。

原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經營管理模式,店的面積大了,服務區沒有分區管理。因為每個人都要去收銀臺,所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務需求,由此便自然而然地把服務員留在了以收銀臺為半徑的小區域里。

離收銀臺越遠的客人就會存在叫不到服務員的現象,這個叫做收銀臺的聚集效應。

為了解決這個問題,隋總開始規劃大店的運營管理模式,把服務區分成了四個區,每個區域的服務員只能在自己的區域干活兒,不許跨區干活兒,由此便在滿足顧客服務需求上得到了較好的解決。

3?用錢留住人才,木屋建立【伙伴合作關系】 ?

隨著企業的不斷擴大,人員管理問題便不斷冒出枝頭,特別是到了企業發展的第六年,正好趕上員工荒。

當時企業一邊招不到人一邊員工流失率大,最有趣的一件事是:“當時林總去門店走一遭,回來后對我說,老大,這個門店招人怎么把傻子給招來了,都搞些歪瓜裂棗,缺胳膊少腿兒的什么人都來了,今天門店有一個腦子明顯是有問題的,怎么給招過來了?”

當時沒辦法,一個人跑到海底撈去吃東西,就和他們的服務員聊天,后來發現原來員工給老板打工是一種供求關系。

人乃是連鎖之本,若人沒了,就不存在什么連鎖了,所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。

在這個坑中意識到現在的人工作不是為了生存,而是為了生活,他們追求的是歸屬感、價值感、存在感,所以員工與老板間更應是一種伙伴合作關系。

企業也在不斷地擴大中進行薪酬改革,這也是我們企業的核心競爭力。

4?企業成長需強化整體【系統架構】 ?

當企業大到一定程度時,企業是會被后臺制約的。2012年時我們在深圳開了7家分店,其中6家店是虧本的,大家都說不敢再開了,后來我們仔細的分析,發現是一個系統性的問題,而不是某一個環節出現了問題。

在這個坑中我們才意識到,對于一個好的餐飲管理者來說,這時候需要系統性的考慮企業發展與建設問題,若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的,還得考慮整體的,比如說選址營銷這類事情,這是一個很大的問題,我們當時就忽略了。

5?打破官僚體系,PK制讓組織活化 ?

任何一個組織,隨著它的時間沉淀與逐漸壯大,都會無形中構建一個官僚體制,這個對所有企業變大的時候都是一個致命的傷害。只有打破這個官僚體制,企業才能保有活力。

很多老板可能還覺得這樣挺好,也有老板看到不敢動的,因為這直接關系到既得利益者的利益,在這個動的過程中會帶來巨大的組織動蕩,就看企業自身能否承受得住。

木屋現在就有一套非常好的PK機制,所有的分配都取決于員工的創造與付出,而不取決于官職最重要的就看看企業是否有勇氣去打破這種僵化。

木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機制——業績大小決定員工在分級合伙人制中的層級,且不同層級間具有流動性。

“高績低升,低績高降”使員工保持一定的競爭和憂患意識,能提高工作積極性,減少“分錢多卻不干實事”的現象。

PK機制與分級合伙人制構成了具有特色的內部激勵系統——“雙重身份”(職務+合伙人)與“雙重激勵”(PK激勵+自激勵)。除了個人PK外,木屋燒烤崇尚團隊PK文化,定期開展“巔峰團隊PK”和門店星級評比活動。團隊PK文化提倡公平競爭理念,能激發成員潛力,釋放“鯰魚效應”。

同時,團隊PK文化又宣揚團隊精神和集體意識,以緩解惡性競爭,減少內耗,保證團隊的凝聚力。

6?避免商業老化,運營需疊代更新??

走過了前四個坑,到了2017年我們迎來的最大的挑戰就是整體的客流量再下滑,從表面上看我們還在繼續擴張,但在整體商業模式的競爭力上卻不足。

前四個坑對很多人來說,可能都會是斃命的一環,所以我把這些跳坑經驗分享出來,希望對大家的創業之路有所幫助。

每跳一個坑,對于我們來說只是重新創業的過程。隨著現在消費者需求的升級,一個企業要想完成商業模式升級,除了要跟上時代的腳步,還要根據自己品類的文化特征和本身品牌的消費場景,構建出屬于企業的商業模式,而商業模式則需要不斷地進行更新和迭代。

現在的商業模式升級對于我們來說是最大的挑戰,木屋燒烤現在圍繞著“木屋燒烤+啤酒=美好生活?”為核心,構建的關于消費者心理、情感和生理三方面的商業模式,使顧客產生共鳴。

7?結語??

世間萬物千變萬化,唯有學會在變化中生存,才能在每一個時代成為該行業的領頭羊,變化,不僅是對企業的一個挑戰,也是一個重生的機會,就看我們如何去把握與應對。

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